CUADRO DE MANDO PREVENTIVO. INTEGRACIÓN EN EL CUADRO DE MANDO GENERAL DE LA EMPRESA. Dr. Francesc X. Rodríguez Sojo. Jefe Departamento Coordinación Territorial. Unipresalud.

CUADRO DE MANDO PREVENTIVO. INTEGRACIÓN EN EL CUADRO DE MANDO GENERAL DE LA EMPRESA. Dr. Francesc X. Rodríguez Sojo. Jefe Departamento Coordinación Territorial. Unipresalud.

Con del término cuadro de mando en ocasiones se hace referencia al cuadro de mando clásico, que proviene del concepto Tableau de Bord de la escuela francesa de principios del siglo XX, como al cuadro de mando integral (Balance Scorecard) de los autores Norton y Kaplan, desarrollado a partir del 1.990, cuando son dos entidades claramente diferenciadas.

El primero, el cuadro de mando, si bien tuvo en su origen la elaboración de una serie de indicadores de tipo financiero, aspecto al que se le daba más relevancia en el mundo empresarial, con el tiempo fue modificando su contenido, derivando en una serie de indicadores financieros y no financieros (operativos), para controlar la actividad de las diferentes áreas de la empresa. La ventaja de este formato es la sencillez en su elaboración, ya que no se aporta ningún criterio sobre la forma de elegir los indicadores. Cada empresa, área, unidad de negocio, directivo o responsable de un ámbito en concreto en función de su mayor o menor autonomía, de su mayor o menor experiencia, de las necesidades específicas, elabora una serie de indicadores, en su mayor parte para uso individual o acotado a un ámbito no generalista, y, en el menor de los casos, compartido. Su coste de desarrollo e implantación es, por estos motivos, menor.

En el cuadro de mando integral (CMI), la elección de estos indicadores obedece a un análisis previo del modelo de negocio, de la estrategia elegida para ese negocio y momento concreto, con unas relaciones causa-efecto establecidas, y analizando una serie de ámbitos que, partiendo del punto de vista financiero, pasan por el cliente, los procesos internos y la innovación-aprendizaje (figura 1). A partir de cada ámbito (o perspectiva) se generan una serie de factores clave de éxito, que se desglosan en el mapa estratégico, que permitirá definir los indicadores que hay que incluir en el CMI. La elaboración implica a todos los estamentos de la empresa, es de mayor complejidad, y, por tanto, de coste más elevado.

PRLInnovación es una asociación / foro creada por y para organismos públicos y privados, en la que se promueve una cultura de innovación en el campo de la prevención, y de la que forman parte numerosos responsables de Servicios de Prevención Propios y Mancomunados de grandes empresas, tanto del sector público como privado. Desde hace unos años colaboro en el Grupo de Trabajo de Cuadro de Mando de la asociación, con participación en jornadas – desayunos de trabajo donde se abordan cuadros de mando preventivos, con participación de responsables de los Servicios de Prevención de empresas de todo ámbito, volumen y tipo.

En el año pasado elaboramos una encuesta entre sus asociados con el objetivo de tener una radiografía de la situación en las empresas, la existencia de cuadro de mando preventivo, y cómo estaban integrados en la misma, con una serie de variables: sus características, elaboración, difusión, conocimiento, usabilidad, etc.

A continuación valoramos algunos de los datos recabados. De los 135 que contestaron a la pregunta si en su empresa existía un cuadro de mando preventivo (CMP), solo el 66% de ellos (89) reconocían que era así, mientras que el resto, 46 personas, contestaron que no (figura 2).

Figura 1

Figura 2

De los que contestaron afirmativamente, 68 contestaron que su CMP estaba alineado con la estrategia de la empresa, mientras que el resto contestaron que no estaba o bien no contestaron directamente (figura 3)

Y de estos 39 contestaron que su CMP era conocido por el resto de la empresa o destinatarios, mientras que el resto contestaron que no era conocido o bien no contestaron (figura 4).

Y finalmente, solo 42 contestaron afirmativamente a que contrastaron la utilidad del CMP para los receptores del mismo, mientras que el resto contestaron que no o bien no contestaron (figura 5).

Figura 3

Figura 4

Figura 5

Resumiendo, de 135 responsables de prevención que contestaron a la pregunta de si tenían un CMP, 89 afirmaron tenerlo, 68 que estaba alineado con la estrategia de la empresa, 39 que era conocido por el resto de la empresa y 42 que contrastaron la utilidad con los receptores de la información.

El responsable de un Servicio de Prevención (y las personas que desarrollan su trabajo en el mismo) son en su mayor parte personas con un elevado nivel de cualificación técnica, sea ésta de cualquiera de las disciplinas preventivas, tanto en el ámbito médico (vigilancia de la salud), como en el técnico (seguridad, higiene industrial, ergonomía-psicología). El trabajo habitual es de un contenido especializado, y las personas no formadas o que no desarrollen su actividad en este ámbito, difícilmente lo pueden entender en su mayor parte (fuera de aspectos de mayor difusión, como la siniestralidad, por ejemplo).

Por otra parte, en muchos casos la prevención de riesgos laborales es entendida por la empresa como un coste y no como una inversión, y el personal del Servicio de Prevención como una estructura que debe mantenerse para cumplir con una serie de requisitos legales, y no para contribuir, ya ni siquiera de forma puntual, a la consecución de los objetivos globales de la empresa.

Este par de factores pueden influir en que el Servicio de Prevención sea de facto dentro de la empresa un ente relativamente aislado, con un lenguaje particular e incomprensible y considerado apartado de la realidad de la empresa.

Generalmente el primer impulso por nuestra parte, por parte de las personas que nos dedicamos a la prevención, es externalizar los motivos que han conducido a esta situación y por diferentes causas, sobre todo por la poca comprensión del resto de personal de la empresa hacia nuestra existencia necesaria y «vital» para la empresa.

Pero la realidad es que nosotros mismos hemos sido generalmente poco propensos a realizar un proceso de autocrítica de la, si se me permite la expresión, poca venta «marketiniana» que hemos hecho de nuestro trabajo, de cómo presentarlo al resto no dedicado a nuestro ámbito de actuación y de explicar y concienciar de cómo contribuye a conseguir los objetivos de la empresa. Hemos abusado en demasía del argumento que es algo que debe de cumplirse por norma y que evidentemente su finalidad es la preservación de la salud de los trabajadores. Pero tenemos que ir más allá.

Es frecuente observar de forma general en los CMP numerosos indicadores de tipo operativo del propio servicio (visitas, evaluaciones, simulacros, informes realizados, investigaciones de accidentes, exámenes de salud a los trabajadores, formación) o de impacto (estadísticas de siniestralidad – absentismo, no conformidades, infracciones, resultados de los exámenes de salud), y en un número de indicadores que va desde los cinco o diez más relevantes, hasta decenas de ellos.

Y no es infrecuente tampoco la existencia de un solo cuadro de mando, que sirve tanto para el seguimiento propio del responsable o del personal del Servicio de Prevención, como de reporte externo hacia otras estructuras de la empresa…

Consultados responsables del Servicio de Prevención sobre la elaboración de dicho cuadro de mando preventivo, y los motivos de la inclusión del conjunto de indicadores, no es difícil obtener como respuesta que son indicadores que se usan en prevención, que son estándar en el sector y que evidentemente en todo CPM deben aparecer.

Como hecho relevante llama la atención la inexistencia en numerosos casos de indicadores de tipo económico, no ya de tipo general de la empresa, sino más concretos del Servicio de Prevención. Cuando se pregunta sobre la existencia de un presupuesto específico del Servicio de Prevención y su seguimiento, de los costes de cada una de las actividades (formaciones, exámenes de salud…) y su seguimiento, de los costes de funcionamiento del Servicio y su seguimiento… se toma conciencia en ese momento de la existencia de dichas partidas, pero no del seguimiento, por estar más focalizado en los indicadores operativos o de impacto.

Llegados a este punto nos preguntamos cómo debe ser un cuadro de mando preventivo y cuál debe ser el modelo de su integración en el cuadro de mando general de la empresa.

Sin ningún lugar a dudas el modelo de elección es aquel que focalice la acción alrededor de la estrategia de la empresa, eje central de toda la actuación.

No es el objetivo de este artículo abordar en profundidad el tema de cómo gestionar estratégicamente la empresa. Solo indicar que la formulación de la estrategia debe realizarse en función de un profundo análisis interno y externo de la empresa en un momento determinado, marcando objetivos, con la derivación de los mismos en planes estratégicos claramente definidos (figura 6).

Y esta estrategia, planes y objetivos deben compartirse con toda la organización, e incluso la propia organización debería poder participar de forma directa o indirecta en la elaboración de los mismos. Todos deben estar alineados con la estrategia de la empresa. Las acciones de todos los estamentos deben estar orientadas a la consecución de los objetivos marcados en los planes operativos. Tanto las áreas funcionales como las más operativas, desde las áreas centrales a las unidades de negocio, todos en la organización deben trabajar en el mismo sentido, alineados para la consecución de los objetivos derivados de la estrategia de la empresa. Y valoramos dicha consecución midiendo el resultado de las acciones definidas.

Como se habrá observado, se insiste en dos palabras, estrategia y alineación. Son fundamentales. El Servicio de Prevención es una parte integrante del todo. No debe ser, como apuntaba anteriormente, un ente relativamente aislado y considerado apartado de la realidad de la empresa. Es un participante activo y debe ir a favor de corriente respecto la estrategia (figura 7)

Figura 6

Figura 7

El responsable del Servicio de Prevención debe conocer la estrategia de la empresa, conocer los planes estratégicos derivados y los objetivos marcados que hay que conseguir. Debe realizar el proceso reflexivo de cómo participa o debe participar el propio Servicio en la consecución de los mismos. Cuáles son los objetivos particulares que hay que conseguir, de los que deriven las acciones que se deben planificar para estar alineados con los objetivos generales de la empresa.

No hay una fórmula estandarizada aplicable a todos los Servicios de Prevención. Influyen numerosas variables, desde las propias del Servicio de Prevención, hasta las generales de la empresa. Insisto en que cada responsable debe analizar de forma reflexiva el qué hacer, el cómo hacerlo, el cuándo hacerlo, el objetivo que hay que conseguir y cómo medir dicha consecución.

Y todo esto lo debe articular con la actividad inherente a la prevención de riesgos laborales y lo que su normativa nos obliga, que como actividad que hay que realizar, debería ser también derivada de unos objetivos y con medida de consecución de los mismos.

A la hora de elaborar mi CMP, y asumido que conozco la estrategia de la empresa y que he definido mis objetivos alineados con la misma, debo tener en cuenta una serie de cuestiones:

• ¿Qué indicadores debo incluir?
• ¿Cuántos indicadores debo incluir?
• ¿Cómo debo presentarlo?
• ¿Debo tener un único cuadro de mando?

En cuanto a la elección del indicador, debería responderme a las siguientes preguntas:

• ¿Qué quiero medir?
• ¿Lo puedo medir?
• ¿Se puede generar la información para medirlo?
• ¿Qué agrupaciones deseo tener (tiempo, producto, zona geográfica…)?
• ¿Cuál es el origen de la información?
• ¿Se genera automáticamente o debe alimentarse de forma manual?
• ¿La información que se genera es válida para medir lo que quiero medir, es específica?
• ¿Tiene objetivo asociado? ¿Es éste alcanzable y realista?
• ¿Puedo y quiero comparar la información?
• ¿Con qué frecuencia lo puedo y quiero medir?
• ¿En función de los resultados puedo definir acciones para corregir desviaciones o pérdidas de alineación con la estrategia de la empresa?
• ¿Es un indicador de impacto en mi área o puede impactar a otras? En este caso, ¿debo consultar con ellos para definir el indicador?
• ¿El indicador va a ser para gestión personal o debo remitirlo a otros? En este caso, ¿debo consultar con ellos para definir el indicador?

El número de indicadores presente en el cuadro de mando no debe ser muy elevado. Establecer el límite alrededor de 10 indicadores es aconsejable.

Es muy importante la forma de presentar los indicadores, la composición del cuadro de mando. Lo ideal es (figura 8):

• Visualización en una sola hoja sin necesidad de scrolling.
• Toda la información debe estar visible (no información escondida).
• Debe facilitar la información de forma resumida y con alertas claras de las desviaciones.
• Debe ser entendible por cualquiera que mire la información, no siendo necesaria una explicación adicional para su comprensión.
• La representación visual es preferible a la numérica.

Si la empresa adopta una estructura en sus cuadros de mando, debe respetarla en la medida de lo posible.

Figura 8

Finalmente debe valorarse cuál es la finalidad del cuadro de mando preventivo: ¡Para qué quiero esa información!

En la encuesta realizada por PRLInnovación la respuesta obtenida por los responsables de Servicios de Prevención que contestaron a esta cuestión fue (figura 9):

• Un 73% para seguimiento de la gestión en prevención con el Comité de Dirección.
• Un 68% para control interno del Servicio de Prevención.
• Un 43% para seguimiento de la gestión en prevención con el Comité de Seguridad y Salud.
• Un 43% para hacer la memoria del Servicio de Prevención.
• Un 37% para evidencias de gestión en las auditorías.
• Y un 15% como prueba documental frente a una posible intervención de la Inspección de Trabajo.

Sin entrar a valorar si el cuadro de mando preventivo es la herramienta que hay que utilizar en algunos de estos ejemplos, y asumiendo que todos ellos fueran válidos, ¿el CMP para los seis casos debe ser el mismo, conteniendo la misma información?

La respuesta es evidente. No puede contener la misma información lo que presentemos a un Comité de Dirección, que lo que se presente al Comité de Seguridad y Salud, o lo que usemos como control interno del Servicio de Prevención.

Por tanto, debo tener diferentes tipos de cuadro de mando preventivo en función de a quien debo presentar dicha información. Y lo aconsejable es valorar con cada tipo de receptor de información el contenido y formato.

Figura 9

En el caso específico de la integración del CMP en el cuadro de mando general de la empresa deberemos tener en cuenta cuál es la información relevante que se nos pedirá en ese nivel, con una información muy agregada, ya que el cuadro de mando general abarca todas las áreas de la empresa. La información que debe aportarse lo será en función de mi contribución al cumplimiento de la estrategia definida.

Se debe pensar que toda la información que dispongo no es relevante que aparezca a ese nivel, y que tendré diferentes cuadros de mando preventivo. Además, puedo tener diferentes niveles de desagregación de la información, desde un nivel con información más agregada, pudiendo llegar hasta el detalle origen del indicador. Los primeros niveles serán de mayor grado de gestión, y a medida que vamos entrando en mayor detalle serán más operativos.

En conclusión, el cuadro de mando preventivo es una excelente herramienta de gestión que permitirá alinear la actividad de todas las áreas con la estrategia de la empresa. Nos permitirá comunicar y demostrar que prevención no es un ente aislado generador de coste, sino que está totalmente integrada en la empresa, contribuyendo de forma muy activa a generar el valor necesario para conseguir los objetivos estratégicos. Es ésta la razón por la que debería estar integrado en el cuadro de mando general de la empresa.