HACIA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA PREVENCIÓN: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
HACIA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA PREVENCIÓN: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Antonio Vega Almagro. Gerente de Salud Laboral del Grupo Zena
INTRODUCCIÓN
En nuestro día a día, la toma de decisiones viene condicionada por la información de la que disponemos. En este sentido, el cuadro de mando, entendido como un sistema estructurado de indicadores, es una herramienta fundamental que facilita el desarrollo del sistema de gestión en la empresa y nos proporciona la información relevante que necesitamos para la consecución los objetivos preventivos tanto a nivel estratégico como operativo y en qué medida se aporta valor a la empresa desde el ámbito de la prevención. Tradicionalmente, el cuadro de mando ha estado asociado a la medición de valores estratégicos como la producción o la rentabilidad pero su aplicación a la prevención nos permite contar con una óptima herramienta para la mejora continua del sistema preventivo.
PUNTO DE PARTIDA
La integración de la prevención en la estrategia organizacional es fundamental para asegurar la eficacia del sistema de gestión prevención, por ello los objetivos preventivos deben estar alineados con los estratégicos organizacionales.
Desde un punto de vista estratégico, para el desarrollo de un cuadro de mando integral (CMI en lo sucesivo) debemos partir de la misión y la visión de la Organización, es decir, la esencia organizativa que guía a la organización y la orienta en sus decisiones estratégicas (misión) y las metas que marcan el camino de la organización y la orienta de cara a futuras decisiones estratégicas (visión). Así, en el ámbito de la prevención, es importante identificar las actuaciones críticas o estratégicas que permitan evitar daños a la salud.
El liderazgo y compromiso de la alta dirección son esenciales para la implementación, el desarrollo y el mantenimiento de un sistema de gestión eficiente y eficaz y por tanto, los objetivos deber ser aprobados por ella, quien debe dotar de los recursos necesarios, promoviendo la implicación de todos los empleados hacia la consecución de los objetivos.
El elemento clave para implicar a la alta dirección es el elemento económico. Es por tanto importante establecer un sistema de cálculo que informe del coste de la no prevención y el beneficio de implantar los requisitos del Sistema de Prevención.
OBJETIVOS ESTRATÉTICOS Y OPERATIVOS: CARACTERÍSTICAS
Podemos definir los objetivos estratégicos como aquellos que están alineados con la misión y la visión y cuya consecución se materializa a través de la consecución los objetivos operativos, es decir, cada objetivo estratégico debe dividirse en objetivos operativos relacionados. La consecución de éstos es por tanto la clave para el éxito de aquellos, que no tienen que ser cuantificables necesariamente y que deben ser fijados en función de la situación actual organizativa y los recursos disponibles.
Una vez definidos los objetivos estratégicos estamos en condiciones de definir los objetivos preventivos operativos, que si serán cuantificables y que como se ha comentado anteriormente son los que necesitamos para poder alcanzar aquellos.
Las características que deben cumplir los objetivos serían básicamente:
- Desafiantes
- Realistas
- Alcanzables
- Concretos
- De fácil comprensión
- Susceptibles de medición a través de indicadores.
- Acotados en el tiempo.
- Coordinados
- Deben involucrar a las personas
- Su consecución se alcanzará a través de planes de acción
PARÁMETROS: LOS INDICADORES
El CMI debería incluir los indicadores que constaten en qué medida se están cumpliendo los objetivos establecidos. De este modo, la organización incluyendo el servicio de prevención, está en condiciones de tomar decisiones de acuerdo a la evolución de dichos indicadores y gestionar con eficiencia mejorando continuamente.
Los indicadores son los parámetros que nos ayudan a medir de forma objetiva la evolución de un proceso o actividad. Nos permitirán evaluar el grado de consecución de los objetivos estratégicos y por tanto se configuran como elementos clave para la eficiencia. La medición nos permite asegurar la obtención de la información con antelación para poder implantar los planes de acción necesarios.
Los definen las siguientes características básicas:
- Criticidad: deben estar asignados a actividades importantes o críticas.
- Pertinencia: deben guardar relación directa sobre el concepto a valorar.
- Cuantificable: expresados a través de un dato numérico, porcentaje u otro valor concreto.
- Comparabilidad: posibilidad de valorar en el tiempo su evolución y tendencia
- Sencillez: fiables y fáciles de gestionar. Deben ser inteligibles, comprendidosfácilmente para las personas que los gestionan.
- Rentabilidad: el esfuerzo necesario para su obtención debe estar justificado, es decir, deben garantizar una relación lógica entre los recursos que se emplean para medirlo y el valor que nos aportan.
En cuanto a los tipos de indicadores, una clasificación clásica de los indicadores puede ser:
- De resultado: cuantifican los índices, cantidades u otros parametros una vez concluido el periodo acotado.
- De desempeño: nos aportan información sobre el rendimiento de un proceso, procedimiento, proyecto etc. en función de la forma en que se ha llevado a cabo.
- De eficacia: nos aportan información sobre la capacidad para la consecución de una acción o actividad.
- De eficiencia: nos aportan información sobre la capacidad de ejecución teniendo en cuenta la optimización económica, de recursos y de tiempo.
DISEÑO Y DESARROLLO
Los indicadores deben quedar organizados de manera que puedan ser utilizados por los clientes internos o destinatarios, es decir, básicamente la dirección y responsables. Por ello, el CMI debe permitir visualizar de manera sencilla y clara la diferencia entre los resultados deseados y los obtenidos con el fin de facilitar la toma de decisiones e identificar áreas de mejora.
El CMI debe contener la información relativa a las actuaciones que consideremos críticas o estratégicas para nuestra misión, es decir, los objetivos estratégicos. Partiendo de estos objetivos se establecerán una serie de indicadores de gestión de seguridad y salud laboral que nos permitan realizar un seguimiento de los objetivos. Lógicamente, desde un punto de vista general, la misión desde el punto de vista de la seguridad y salud siempre será evitar daños a la salud.
Los objetivos e indicadores se priorizarán en función de aspectos críticos detectados. Para detectarlos, se pueden utilizar datos de siniestralidad tanto cuantitativos como cualitativos, las propias evaluaciones de riesgos y las auditorías internas o externas o herramientas específicas de análisis como un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
Una vez identificados los aspectos críticos y siempre alineados con la misión y la visión, se establecen los objetivos estratégicos que a su vez derivarán en objetivos operativos. Así por ejemplo, si un objetivo estratégico puede ser la reducción de la siniestralidad laboral en un determinado porcentaje, se deben relacionar los objetivos que repercutirán en dicho descenso como pueden ser la mejora de la formación, el porcentaje de reconocimientos médicos u otros pero siempre cuantificados y medibles con el fin de tener la posibilidad de evaluar el grado de cumplimiento.
CARACTERÍSTICAS
La estructura del CM debería facilitar sólo la información imprescindible, de manera sencilla y resumida, detallando un número reducido de indicadores que permita facilitar una visión de conjunto para facilitar la toma de decisiones. Se debe destacar sólo lo relevante, destacando a su vez los parámetros que evolucionan negativamente. Es altamente recomendable simplificar su representación mediante gráficos o tablas, utilizando los colores para evidenciar cambios de estado, tendencias o situación respecto al umbral establecido.
Como se ha dicho anteriormente, los indicadores deben ser útiles y rentables para la Organización. Para su validación debemos tener en cuenta los siguientes puntos:
- Deben facilitar la toma de decisiones.
- Representación clara del concepto sobre el que se quiere obtener feedback
- Compatibilidad los otros indicadores de cara a poder contrastar resultados.
- Que resulte rentable su obtención en cuanto a esfuerzo, coste y recursos utilizadospara la recogida de información.
- Que permita una representación gráfica clara.
- Adecuada periodicidad de medición.
- Optimización de recursos informáticos para su obtención.
- Plan de comunicación adecuado con sistemas o procedimientos eficaces para el
conocimiento de las personas involucradas.
La validación del cuadro de mando sigue un proceso similar al anterior incidiendo en los siguientes aspectos:
- Aportación de visión global.
- Visión de grado de cumplimiento de los aspectos críticos en función de los objetivosasignados.
- Visualización clara de las desviaciones de los resultados obtenidos respecto a lasprevisiones.
- Facilidad para la toma de decisiones.
- Rentabilidad en relación al costo de obtención de la información.
La comunicación es esencial para optimizar la utilidad del CMI. Comunicar eficazmente los resultados permite, además de implicar a las personas de la Organización, explicar los objetivos, realizar una comparación entre las acciones de mejora y los resultados obtenidos y destacar éxitos y fracasos para planificar las acciones necesarias.
Además de estar acotados en el tiempo, es decir que tengan un plazo determinado para su consecución, es importante que los objetivos tengan también un plazo determinado para su medición con el fin de llevar un control que nos permita valorar la evolución.
INDICADORES DE PREVENCIÓN
En nuestro ámbito de la prevención, nos interesa valorar la rentabilidad del sistema de prevención así como los factores que pueden aportar feecback sobre el desempeño y las condiciones laborales entre los que se incluirían los indicadores de desempeño, eficacia y eficiencia. Por tanto podemos establecer una división entre indicadores de resultados y situacionales. A continuación se indican ejemplos:
Resultados:
- Índices de incidencia, frecuencia, gravedad y duración media.
- Accidentes en misión/ accidentes laborales totales
- Accidentes in itinere / accidentes laborales totales
- Porcentaje de jJornadas pedidas por absentismo.
- Porcentaje de trabajadores expuestos a riesgos importantes.
- Porcentaje de trabajadores expuestos a contaminantes químicos o biológicos, porencima de valores límite.
- Porcentaje de trabajadores expuestos a contaminantes físicos, por encima de valoreslímite.
- Porcentaje de trabajadores expuestos a riesgos importantes de lesionesmusculoesqueléticas.
- Porcentaje de trabajadores expuestos a riesgos importantes psicosociales.
- Infracciones por Inspección de Trabajo.
- Quejas o reclamaciones de los trabajadores por condiciones de trabajo.
- Ahorro en comparación con costes de siniestralidad.
- Objetivos de PRL cumplidos/ programados.
- Requisitos legales en PRL cumplidos.
- No conformidades de PRL solucionadas.
- Porcentaje de no aptos
- Coste anual de servicios e prevención externos.
- Salario de personal interno con responsabilidades preventivas.
- Coste de medidas materiales.
- Costes de formación preventiva.
- Horas dedicas a actividades formativas preventivas.
- Masa salarial invertida en formación específica de prevención.
- Porcentaje de Inversiones en aplicación de medidas materiales de prevenciónrespecto a beneficios.
- Formaciones en PRL realizadas
- Horas de formación en PRL
- Eficacia de la formación trabajador
- Comunicaciones internas en PRL
- Comunicaciones externas en PRL
- Reuniones realizadas
- Reconocimientos médicos realizados/previstos
- investigaciones de accidentes / incidentes
- Simulacros de emergencia y evacución realzados
- No conformidades por simulacro
Es necesario valorar dos puntos:
- El nivel de cumplimiento del indicador respecto al objetivo.
- La aportación de la consecución del objetivo operativo al objetivo estratégico.
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
Si bien disponer de la información detallada de la evolución de los aspectos críticos de la prevención es importante, es igualmente importante mostrarla de manera clara, sencilla incluso intuitiva. Es importante apoyarnos en tablas, gráficos o indicadores de colores “tipo semáforo” por ejemplo para conseguir este fin. Recordemos que la Alta Dirección necesita la información de manera precisa para facilitar la toma de decisiones, por lo que estas herramientas de representación se convierten en fundamentales.
Lo mostramos mediante un ejemplo. Se plantea completar anualmente un proceso de formación preventiva en Seguridad Vial para 1200 trabajadores con objetivo mínimo de 100 trabajadores / mes, una tasa de siniestralidad del 3.2% de y una coordinación de actividades empresariales con el 75% de los proveedores de servicios. Se obtiene que se ha completado la formación para 1252 trabajadores, la tasa de siniestralidad está en 3.1% y se ha podido completar la coordinación con el 64% de de los proveedores, se habrán tenido los siguientes resultados:
Para facilitar el control de la evolución y tendencia de los resultados parciales y final y si se estableciera un seguimiento mensual, la representación gráfica de la tasa de siniestralidad , por ejemplo, podría representarse de la siguiente forma:
BIBLIOGRAFÍA
Norma UNE 66175. “Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la implantación de sistemas de indicadores”,.
NTP 640: Indicadores para la valoración de intangibles en prevención